小A辣的生活日記

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1 1 1 夾心HR的立身之本：裁判不好當 經常有人問我：「老丁，HR的工作難不難做？」 我往往只能苦笑著回應，但凡做過HR的人都知道，「夾心餅」、「受氣包」、「背鍋俠」，這些你能想得到並可以表達委屈的詞，用在HR身上基本都不為過。 HR是一個曲高和寡的職業，馬雲曾在一次人力資源部的內部講話里，評價公司HR用了「最慘」這兩個字來形容：「阿里巴巴集團有兩個部門是最慘的，一個是marketing，一個就是HR。」 人力資源就像老闆和員工之間的緩衝區，當發生利益矛盾了，HR究竟該保持什麼樣的立場，需要仔細斟酌。 比如朋友小柳的公司，老闆想裁員卻又不願支付賠償金，這樣被裁的員工自然心有不甘，把負面情緒發泄在HR身上是很正常的。而要是小柳沒有按照老闆的意思做，估計她在老闆心目中的地位就岌岌可危，失去信任不說，連工作都可能會丟。 講真,做個HR實在是太難了！若要使工作做得穩、做得好，就需要修煉一身「金鐘罩」、「鐵布衫」的功夫，尋求自己的立身之本。 與老闆的相處之道 在與老闆的相處中，HR首先要對老闆負責，通過合適的方法把事情落實下去，確保企業的利益；其次也要從長遠的角度出發，向老闆提出合理化建議，讓其明白「水能載舟、亦能覆舟」的道理，沒有員工的支持，就不會有企業的成功。 要構建一段與老闆的「完美關係」，HR需做好三件事： 一是提高素養，包括自己的專業能力、工作作風等； 二是獲取信任，所謂「勿以己心代人心」，要學會換位思考，理解老闆的想法是什麼； 三是促進結果，HR不要讓自己停留在恭維老闆的表象上迷失方向，你一定得拿出過硬的結果來。 與員工的相處之道 HR在員工心裡的好感度，其實在大多數公司並不高。由於其崗位職責所致，許多HR在工作中都充當「裁判」的角色。 就拿裁員這件事來說，HR既要幫公司把風險降到最低，也應適時站在員工的立場，在心理上體恤對方。你能緩和一些、處理問題藝術一些，員工還是能夠理解的。 處於夾心位置，HR若能保持清醒的認知和獨立思考的能力，用專業去影響老闆，相信員工會更認可和尊重你。 1 2 1 理解焦慮，才能不被焦慮控制 明明在電話里和候選人約好了面試時間，怎麼到現在都還沒來，總感覺對方會放鴿子。 穿過辦公室走廊，你看到某個業務骨幹正躲在角落裡小聲地說著電話，心裡頓時緊張的一顫，這哥們怕不是打算辭職了吧？ 年底到了，老闆讓你負責籌備公司的年會，預算XXX以內，此刻你還要微笑地回復一個「好」，其實內心已經抓狂：這是要封神的節奏啊！ 這並不只是我一個人的感受，而是許多HR的感受，因為我們這個群體實在太焦慮了！ 什麼是焦慮？HR真的會被焦慮給毀掉嗎？ 羅洛梅在《焦慮的意義》里說，「恐懼是我們面對著威脅，但是知道威脅是什麼，但焦慮是你知道自己面對著威脅，但卻不知道威脅自己的對象是什麼。」 心理學家史匹柏將焦慮分為特質焦慮與狀態焦慮兩種。 特質焦慮是一種較為容易引起持續性的擔憂和不安的人格特性；而狀態焦慮指在某種特殊情境下或某一特定時刻產生的煩躁不安的情緒。 特質焦慮的人很容易形成焦慮癥，但如果只是狀態焦慮，使用恰當的話，反而能給HR的工作帶來一些收益。 根據心理學的解釋，焦慮具有功能性的特點，它是一種動機因素，適度的焦慮會促進我們更加積極地改善眼前的不利局面（下圖），也就是我們常說的「化壓力為動力」。 ... 耶基斯-多德森定律曲線圖 因此，HR們面對焦慮不必害怕，首先要接納其具有積極作用的一面，其次是學會運用焦慮來創造更大的內驅力，具體措施可以分成三步： 將焦慮具象化 焦慮是一種未來時，往往來源於自己的「想像」，如果你遨遊在想像的空間，它的外沿就很難得到控制。 所以我們需要識別出焦慮背後的障礙，將其具象化，並設定為自己要挑戰的目標。 將目標進行分解 有些HR常常感到焦慮，是因為覺得工作目標乍一看太大，潛意識裡認為自己做不到。 但只要將目標進行分解，變成一個個看得見、夠得著的小目標，就不容易感到焦慮了。 制定合理的行動計劃 目標分解後，HR可以根據自己的專業擅長，制定符合「SMART」原則的行動計劃。 值得注意的是，這些行動計劃未必都由HR自身完成，也可以尋求公司資源的幫助。 到以上三步，你就不會只焦慮不行動，而是可以將焦慮轉為動力了。 1 3 1 變革的時代，HR也需要變革 阿爾文·托夫勒在他的名著《第三次浪潮》中寫到：「所有這一切變化，變革了我們對世界的看法，也改變了我們了解世界的能力。」 疫情這一突發事件，對組織的敏捷性是一個極大的考驗。很多企業開始研究自身的戰略轉型，如討論產品疊代、準備流程再造等。 組織變革已成為這個時代的一種新常態，我們需要思考的是：作為HR，究竟是做一個默默無聞的陪跑者，還是要成為一名企業變革的領跑者？ 也許在你看來，別人家的HR光鮮亮麗，是老闆的好幫手，是員工的業務夥伴。再檢視下自己，給公司創造的價值有限，又不能促進業務，此時你是否會懷疑自己，甚至懷疑自己的職業選擇呢？ 面對這些問題，我們如果不加思考，只知道埋頭做事，結果可能是「病入膏肓」。 那麼為了適應變革的時代，HR該如何轉型呢？ 視角由外而內 德魯克在其經典之作《管理的實踐》中，曾向領導者提出幾個問題，其中之一就是「我們的事業是什麼。」 他進一步指出：回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。 尤里奇認為，這是HR轉型的新層次。「由外而內」的HR比傳統HR走得更遠，他們會根據企業的商業環境、利益相關者需求而調整自身的工作。 與業務需求相匹配 任正非曾說過：「不懂業務的HR不配叫伯樂。」 許多HR在人力資源傳統模塊中都有很深的造詣與能力，但是他們缺少對業務的了解，或者說根本沒有意願去了解業務，因此拿出來的方案看似乾貨滿滿、邏輯嚴謹，實際上卻是閉門造車、不接地氣。 這就要求HR的能力與業務需求相匹配，實時了解業務相關動態，從「內部客戶」的角度去分析和制定相應政策。 ... 領英2020《未來招聘趨勢報告》 從支持者轉為賦能者 在人才智能時代，有不少HR意識到人力資源管理最終還是要回歸到本質，即人才本身。 一個高績效的團隊，必然是由員工「想干」到「能幹」，再到「干好」三個環節構成的。要實現這三個環節良性循環，HR必須從員工的支持者轉變為賦能者。 因此，HR在日常管理中需要不斷關注員工需求，激發員工潛力，提高其創新與學習能力，最終促進組織績效的提升。 寫在最後 未來的競爭,將是組織人力資源與企業戰略之間協同效率的競爭。組織到最後，真實的差距其實是人與人的差距，是一家人力資源組織與另一家人力資源組織的差距。 如果HR總是以靜態的眼光看待問題，不提升自己，那麼在工作中的抱怨也會越來越多，吐槽的事情也就會越來越多。 楊絳說：「人雖然渺小，人生雖然短促，但是人能學，人能修身，人能自我完善，人的可貴在人自身。」 做HR也許真沒你想像的那麼慘，在成長的路上我們痛並快樂著。

文章來源取自於：

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